[أنثى لايشبهني نساء الكون]

الباب الثالث ( الفصل الأول ) استشاري التطوير التنظيمي

نماذج الاستشارات :
1/ النموذج الطبي للاستشارة / يشابه دور المستشار في هذا النموذج دور الطبيب مع مريضه .
2/ نموذج العمليات /
يرى شين للتطوير التنظيمي حيف عرفه (( مجموعه النشاطات التي يمارسها المستشار لمساعده أعضاء التنظيم في فهم واستيعاب والتحكم والتحكم في مجرى العمليات التي تحدث في البيئة التنظيميه ))
يقوم هذا النموذج على الافتراضيات التالية
1/يشعر ويلاحظ أعضاء التنظيم في الغالب عوارض المشكله كنهم لايعرفون أسبابها .
2/يصبح اعضاء التنظيم اكثر كفاءه .
3/مهما قضاء المستشار من وقت وبذل جهد فلن يستطيع الالمام بصوره كامله .
أنماط مستشاري التغير :

النمط الرمز التركيز ألاساليب الهدف
نمط تكنولوجيا تغيير العنصر البشري pct على تغيير سلوك الفرد من خلال الاهتمام بدوافع ومعنويات العاملين أساليب الاثراء الوظيفي والاداراه بالاهداف وتغيير السلوك وتطويعه من خلال التعزيز الايجابي للسلوك افتراض ان السلوك التنظيمي سيتغير اذا ماتغيرت سلوكيات العاملين خصوصا اصحاب النفوذ والتاثير في التنظيم
نمط التحليل للاعلى aft يركز على تغيير الهيكل التنظيمي والتكنولوجيا المستخدمه على الاسلوب العقلاني حيث يكون مستشار التغيير على معرفه ببحوث العمليات
تحسين كفاءه المخرجات
نمط التطوير التنظيمي o.d نتيجه التدريب المعملي والمعلومات الراجعه وبناء الفريق وحسب هذا النمط فان التطوير يجب ان يشمل العديد من الأساليب التقنيه وربما يحتاج الى اعاده كامله لبناء التنظيم










النمط الرمز التركيز الأساليب الهدف
نمط الضغوط الخارجية
نادى بهذا النمط كل من جون جاردنر / و رالف نادر op تحسين قدره التنظيم لحل المشكلات ويركز على التعاون بين المجموعات معرفه الضغوط الخارجية المختلفه التي يتعرض لها التنظيم ومن ثم يستجيب لعمليه التغيير زياده فاعليه التنظيم

هناك خمسه انماط من انواع مستشاري التغيير ؟
1/ النمط المتنازل
لا يهتم هذا النمط بالفاعليه وارضاء المشاركين بل يركز على بقاء الاشياء كما هي دون ضجيج فالهدف هو ابقاء الاشياء على وضعها واتباع خطى الاداره العليا هذا الدور عاده مايوجد في المنظمات الكبيره التي تكون فيها البرامج التطويريه .
2/ نمط المتبنى
يركز مستشار التغيير على رضاء العاملين ويهتم اساسا بدوافعهم يقوم هذا النمط على افتراض انه طالما كانت معنويات العاملين ورضاهم مرتفع فسيتبعه ارتفاع في درجه الكفاءه .
3/ نمط الخبير
اهتمام اكبر على الكفاءه مع قليل من التركيز على رضاء العاملين يعتمد على السلطه في حل المشاكل يبني هذا النمط على انه لاحاجه لاعضاء التنظيم .
4/النمط القانع
يركز هذا النمط على البعدين المعنوي والفعاليه وتعتمد على قليل من المخاطره وتجنب المصادمه يستخدم هذا النمط عندما يكون سلطه وتاثير المستشار قليله او منخفضه ينحصر هذا النمط على الرغبه في ارضاء العاملين مع تحقيق قدر معقول من الانجاز .
5/ النمط الموحد
تحقيق درجات الفعاليه ورضاء مرتفع للعاملين حيث يعتقد انه يمكن الوصول الى فعاليه مرتفعه عندما يشترك اعضاء التنظيم كمجموعات عمل في حل مشاكلهم فهناك وعي بان المواجهه والخلافات وسليه لمنظمات فعاله ولمزيد من الرضاء الوظيفي .
يركز المستشار في هذا النوع على ست عمليات ضروريه لاداء الفعال
1/ الاتصالات
2/دور وظيفه الفرد مع المجموعه
3/ حل المشاكل جماعيا واتخاذ القرارات
4/انماط المجموعات ونموها
5/القياده والسلطه
6/التعاون والمنافسه بين المجموعات

المستشار الداخلي والخارجي
المستشار الخارجي :
المزايا التي يمكن تحديدها في الاتي :
1/ توفير قدر من الموضوعيه لرؤيه الاشياء بالاضافه الى ان دعوته من خارج التنظيم يعطي له اكبر قدر من من التاثير والمكانه والحركه من المستشار الداخلي
2/ لا يعتمد على التنظيم في الترقيه وبالتالي لا يخضع لتاثير مراكز القوى الرسميه وغير الرسميه في المنظمه وكنتيجه لذلك فهو يملك الاستقلاليه التي تمكنه من المواجهه والمخاطره
المزايا للمستشار الخارجي لا تخلو من بعض العيوب منها :
1/ قد تخفي على المستشار الخارجي العديد من خفايا العمل والعلاقات وطبيعه التركيب الانساني والتنظيمي والتكنولوجي للمنظمه
2/قد يجهل المستشار الخارجي طبيعه وانماط القوه والتاثير للتنظيمات الرسميه والغير رسميه
3/ قد يواجه صعوبات في بعض الاحوال للوصول للمعلومات الحقيقه والاكتفاء بالمعلومات السطحيه الظاهره
2/ المستشار الداخلي :
ينتمي هذا المستشار للتنظيم وقد يكون من الاداره العليا او مديري احد الادارات
يتميز المستشار الداخلي بعدد من المزايا :
1/تتوفر للمستشار الداخلي الكثير من المعلومات بحكم عضويته في التنظيم والتي قد لا تتوفر للمستشار الخارجي خصوصا في اوساط الجماعات الغير رسميه
2/ يكون على علم ومعرفه بنظام الاتصالات ومراكز القوه والتاثير داخل التنظيم
3/ يكون على علم بأبعاد ومشاكل التنظيم والتي قد تختقي على من هو خارج التنظيم
4/ قد يكون اقل تهديدا في وجهه نظر اعضاء التنظيم بحكم علاقاته في التنظيم من المستشار الخارجي وبالتالي يجنب البرنامج التطويري مقاومه التغير
اما عيوب المستشار الداخلي :
1/ قد يفقد الموضوعيه ويزداد التحيز اللاشعوري
2/ قد تلعب الانتقائيه دورها في تخطي بعض المشاكل التنظيميه بحكم انتمائه
3/ قد يكون اقل مواجهه للمشاكل ذات الحساسيه خصوصا مع الاداره العليا .
4/ طالما ان المستشار الداخلي ينشد الترقيه والمزايا الوظيفيه باعتباره عضو في التنظيم فان ذلك يؤثر على طريقه سلوكه وحيادته ويخضعه لمراكز التاثير والسلطه في التنظيم
5/ قد يكون متاثرا بالانماط السلوكيه السائده والتي قد لا تخدم مصلحه التنظيم
العلاقه بين المستشار والتنظيم كنظام تتفاعل فيه العديد من العناصر :
1/ ان احد العناصر الهامه تتمثل في مستشار التغيير سواء داخلي او خارجي
2/ يتمثل العنصر الثاني في ممول البرنامج التطويري وهو الشخص او المجموعه التي طلبت مساعده مستشار التطوير
3/يتكون العنصر الثالث من الاجزاء او الاقسام داخل المنظمه المراد تطويرها وكذلك مجموعه السلوكيات والقيم السائده والمراد تغييرها .
تأثير الادراك على المستشار وممول التطوير :
اثبتت الابحاث ان الادراك/ هو العامل الرئيسي في التأثير على العلاقة بين مستشار التغيير والممول .
فالانتقاليه/ هي عملية اختيار المعلومات تشير الى ان الأشخاص يميلون الى تجاهل كل مايؤدي الى التناقض مع قيمهم وافكارهم ويميلون الى اختيار المعلومات التي تؤيد موافقتهم واتجاهاتهم .
اشار رونالد ليبيت الى اهمية العلاقه بين المستشار والتنظيم في المراحل الاولى لعملية التطوير والتي اطلق عليها مرحلة التفاعل الحرجة .
اشكال العلاقه بين المستشار والتنظيم :
حدد اريك نيلسين بعدين رئيسيين
1/ ان هناك حاجه للمشاركه في معرفه شعور وتصورات وافكار الاشخاص المعنيين بالتطوير
2/هناك حاجه لقبول تتحمل المسؤؤليه الشخصيه للسلوك .
فقد صور نيلسين اربعة اشكال محتمله للعلاقه بين المستشار والتنظيم :
اسلوب غير مبالي //
يقوم الاشخاص عن طريق هذا الاسلوب بالاحتفاظ بالافكار الحقيقه حول الاشباع النفسي والفعالية التنظيمية لانفسهم , وبصفه عامه يتبعون الروتين السائد ويتجنبون تحمل المسؤولية ,حيث يغلب على تصوراتهم الشك والريبة .


اسلوب الفهلوي //
يتم الاحتفاظ بالمشاعر الحقيقه حول الاشباع الذاتي والفاعليه التنظيميه على أساس الخوف من المشاركه بالمعلومات ويتظمن ذلك التاثير على عمليه اتخاذ القرارت والاجراءات للحصول على اهداف شخصيه .
اسلوب قوي الشخصيه //
في هذا النوع تبادل واسع للمعلومات والافكار والمشاعر بين عدد محدود من الاعضاء مع بقيه الفريق فالاتباع يعتمدون على رؤيه القائد فهم ينظرون الى التغير كعمليه مرغوبه شريطه موافقه للقائد ويعتمدون عليه في تفسير النتائج .
اسلوب الاجماع //
يشارك الاعضاء بصوره مستمره ومفتوحه في عمليه تبادل الاداء والمشاعر على المستويين الشخصي والتنظيمي والقرارت تصاغ من خلال المشاركه والاراء والخلافات تعالج بايجابيه ويجدون متعه وفائده في النتائج التي قد يحملها البرنامج التطويري .

النمــط المشاركه في المشاعر تحمل المسؤوليـــه
اسلوب غير المبالي سلبــي سلبي
اسلوب الفهلوي سلبي ايجابي
اسلوب قوي الشخصيه ايجابي سلبي
اسلوب الاجماع ايجابي ايجابي